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洞悉物流供應(yīng)鏈
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“沃爾瑪”，由美國人山姆·沃爾頓于1962年創(chuàng)立。在短短幾十年間，它從鄉(xiāng)村走向城市，從北美走向全球，由一家小型折扣商店發(fā)展成為世界最大零售企業(yè)之一。1991年沃爾瑪以326億美元的銷售額成為全美零售業(yè)的銷售冠軍。2002年《財(cái)富》評選的“500強(qiáng)”中，沃爾瑪以2 189．12億美元的銷售收入位居首位。
眾所周知，“沃爾瑪”并不生產(chǎn)產(chǎn)品，但卻最終改變了商品的售價(jià)。如果我們僅僅認(rèn)為沃爾瑪只是消除了從廠家到消費(fèi)者之間各級(jí)代理商的利潤環(huán)節(jié)，那沃爾瑪至今仍會(huì)只是一個(gè)超市，但事實(shí)上，顯然并不是這樣簡單，“沃爾瑪”已經(jīng)成為了一種席卷美利堅(jiān)的“效應(yīng)”。除了消除從廠家到消費(fèi)者之間各級(jí)代理商的利潤，還擁有強(qiáng)大的沃爾瑪物流網(wǎng)絡(luò)，即在所有的銷售網(wǎng)點(diǎn)建立龐大的倉儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)，以及相應(yīng)而生的物流配送系統(tǒng)；同時(shí)沃爾瑪將其“觸角”伸向了合作企業(yè)的各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，用它的網(wǎng)絡(luò)為企業(yè)降低成本。這就意味著沃爾瑪不僅做產(chǎn)品銷售的物流網(wǎng)絡(luò)，也做廠家生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)的物流網(wǎng)絡(luò)。這樣使得沃爾瑪物流系統(tǒng)有了更大的效益，同時(shí)又讓廠家從根源上解決了物流問題。這種所帶來的效益我們稱之為“沃爾瑪效應(yīng)”。正是因?yàn)?ldquo;沃爾瑪效應(yīng)”的存在，國外大量的物流公司都在模仿沃爾瑪。在他們共同的作用下整個(gè)產(chǎn)品的售價(jià)降低了，隨之而來所有在沃爾瑪效應(yīng)下的企業(yè)國際競爭力上升了。
“沃爾瑪”效應(yīng)真正帶來的是什么呢？那就是眾所周知的：在美國，沃爾瑪利用配送系統(tǒng)把貨品送到商店的物流成本銷售額占比做到2.5％左右，而其競爭對手做同樣的事情一般要付出5%的成本。那就是說，當(dāng)沃爾瑪與對手經(jīng)營同一種商品的時(shí)候，他們比競爭對手的成本要低2.5%左右。同時(shí)，沃爾瑪利用衛(wèi)星資訊處理系統(tǒng)，把制造商、物流商融入自己的營運(yùn)網(wǎng)絡(luò)。別人要30天配送補(bǔ)貨，沃爾瑪只要5~7天。這才是沃爾瑪維持“天天平價(jià)”的保障。
然而，在中國卻沒有“沃爾瑪效應(yīng)”的產(chǎn)生。究其根源，沃爾瑪并沒有在中國建成沃爾瑪倉儲(chǔ)，也沒有把沃爾瑪物流網(wǎng)絡(luò)“觸角”伸向企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)中去，甚至說它的網(wǎng)絡(luò)沒有全國覆蓋，所以在中國沃爾瑪產(chǎn)品沒有顯現(xiàn)出這么大的價(jià)格優(yōu)勢。這些是由很多原因造成的，如國情、政策等。
但中國確實(shí)需要“沃爾瑪效應(yīng)”。誰來做這個(gè)救世主？按理，第三方物流是最適合這一角色的，畢竟第三方物流的產(chǎn)生就是為了解決企業(yè)運(yùn)力需求的整合、物流業(yè)務(wù)的整合、倉儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的整合，但中國第三方物流卻沒有完成它的使命。這是因?yàn)橐胪瓿墒姑?，必須有長遠(yuǎn)的眼光，需要對企業(yè)對物流長期的投入和付出。這些投入和付出包括：軟件的投入、管理的投入、整合的投入、平臺(tái)的運(yùn)作，這都是需要一個(gè)長期耕耘的過程。但中國的第三方物流都是“急性子”，他們更樂于當(dāng)中介，更看重眼前的利益，甚至是在殺雞取卵。他們在不知不覺中，將自己推向了墳?zāi)埂?/p>
中國真的需要“沃爾瑪效應(yīng)”，一個(gè)真正可以給中國企業(yè)插上翅膀的“沃爾瑪效應(yīng)”。也許你可以關(guān)注一下林克供應(yīng)鏈股份有限公司。
