2013年10月19日，美邦發(fā)布公告，確定公司要實施全面融合實體店及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展策略，并宣布將兩年前剝離出去獨立運營的電商平臺“邦購網(wǎng)”收回到上市公司體系當中。這也標志著美邦將整合線上線下業(yè)務(wù)于一體，同體制經(jīng)營。此舉也是美邦開啟轉(zhuǎn)型O2O的第一步。
服裝行業(yè)是受互聯(lián)網(wǎng)電商沖擊最大的行業(yè)之一，因其輕決策、剛需的特性，以至電子商務(wù)在服裝領(lǐng)域的覆蓋程度和接受程度都非常高。在這樣的攻占之下，服裝企業(yè)飽受轉(zhuǎn)型之困。一方面：是來自外部，市場競爭激烈，快時尚品牌深得人心；自身產(chǎn)品庫存積壓嚴重；電商網(wǎng)站爭奪份額，轉(zhuǎn)型O2O尚不得其道；另一方面：是來自內(nèi)部，人才缺失，管理層固步自封，經(jīng)銷渠道利益分配不均衡等方面制約發(fā)展。在這樣的市場環(huán)境下，多數(shù)服裝企業(yè)不得不自我顛覆，尋求出路。
美特斯邦威，休閑服裝代表品牌。最風光之時，這家“不走尋常路”的服企市值近400億，而如今其市值不足百億。三年間市值縮水200多億，主營業(yè)務(wù)業(yè)績不斷下滑，近年來更是頻頻關(guān)店；大量庫存商品積壓、滯銷。當然這樣的現(xiàn)象并不是美邦一家的個例，而是整個服務(wù)行業(yè)的現(xiàn)狀。對于擁有大量線下實體店的服裝企業(yè)來講，O2O對他們來說是最好的融合和升華，而美邦也正是這波轉(zhuǎn)型潮當中的積極者，猶如零售連鎖蘇寧一樣，抱著一份決心，至死不渝。本文整理美邦轉(zhuǎn)型O2O以來所做的那些事兒，以供參考。
啟動O2O轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，開啟救市計劃
2013年10月19日，美邦發(fā)布公告，確定公司要實施全面融合實體店及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展策略，并宣布將兩年前剝離出去獨立運營的電商平臺“邦購網(wǎng)”收回到上市公司體系當中。這也標志著美邦將整合線上線下業(yè)務(wù)于一體，同體制經(jīng)營。此舉也是美邦開啟轉(zhuǎn)型O2O的第一步。
門店升級成體驗店，示好消費者是關(guān)鍵
2013年10月28日，美邦正式宣布啟動O2O戰(zhàn)略。美邦董事長周成建表示，美邦將更多的投入在互聯(lián)網(wǎng)化改造上，利用大數(shù)據(jù)、云計算進行消費者鎖定和精準營銷；同時，升級線下門店成為體驗店，為消費者提供“試衣間”和“取件場”的場景。
首家美邦O2O體驗店坐落在杭州市延慶路上，該體驗店的最大亮點是五樓賣場將原本的銷售場地變成了消費者的休閑娛樂場所。消費者可以在享用咖啡同時使用iPad等智能設(shè)備瀏覽線上商品，并可點擊預(yù)約試衣，工作人員會將服裝送到顧客手中。
